Sempre que se fala de um modelo replicável de integração regional, a palavra que mais trabalho faz é também a mais ignorada: replicável. Quase todos os modelos de desenvolvimento territorial parecem replicáveis na apresentação e quase nenhum o é na prática. A diferença está numa pergunta simples, que raramente é feita antes de se copiar seja o que for: o que, exatamente, produziu o resultado, o método ou o contexto?
Esta pergunta importa a quem gere uma empresa e a quem gere um território, porque ambos enfrentam o mesmo dilema. Quando algo corre bem num sítio, a tentação é transportar a forma visível, isto é, as estruturas, os nomes, os rituais, e deixar para trás a parte invisível, que é a que sustentava tudo. Este texto não afirma nada sobre nenhum caso concreto. Usa a ideia de um acelerador territorial apenas como pretexto para pensar o que torna um modelo transferível e o que o torna refém do lugar onde nasceu.
Método e contexto: a separação que quase ninguém faz
Todo o modelo bem-sucedido mistura dois tipos de ingredientes. Os primeiros são o método: regras de decisão, critérios de seleção, formas de dividir responsabilidades, instrumentos de acompanhamento. Os segundos são o contexto: a densidade de empresas locais, a cultura de cooperação, a existência de instituições com capacidade de execução, a proximidade entre quem decide e quem sofre as consequências.
Imagine-se, num exemplo puramente hipotético, uma região onde um programa de apoio ao empreendedorismo local funcionou bem. Os promotores atribuem o sucesso ao desenho do programa. Mas pode ter sido a existência prévia de uma associação empresarial ativa, de uma escola técnica que formava mão de obra adequada ou de um conjunto de empresários dispostos a servir de referência. Se o programa for transplantado para uma região sem esses elementos, o desenho será o mesmo e o resultado será outro.
A regra prática é desconfortável mas útil: antes de replicar, listar o que existia à volta do modelo e perguntar, ingrediente a ingrediente, se aquilo pode ser construído, comprado ou apenas esperado. Só o que pode ser construído ou comprado faz parte do método. O resto é sorte local, e a sorte não se replica.
Integração regional exige interesses alinhados, não apenas boas intenções
Integrar territórios, sejam regiões do mesmo país ou espaços económicos que atravessam fronteiras, é, no fundo, alinhar interesses que naturalmente divergem. Cada território tem os seus setores protegidos, as suas rivalidades históricas, as suas prioridades de curto prazo. Um modelo de integração que dependa da boa vontade permanente dos participantes é frágil por definição.
Os modelos que resistem tendem a ter uma propriedade comum: tornam a cooperação mais vantajosa do que a defesa isolada. Isso significa desenhar incentivos em que o ganho de um participante depende, em parte, do ganho dos outros. Quando um empresário de um território só consegue crescer se o fornecedor de outro território também crescer, a integração deixa de ser um discurso e passa a ser uma estrutura de interesses.
Aqui entra uma pergunta que muda a leitura de qualquer iniciativa deste tipo: quem perde se o modelo falhar? Se a resposta for ninguém em particular, o modelo depende de entusiasmo, e o entusiasmo tem prazo de validade. Se a resposta incluir os próprios participantes, o modelo tem pele em jogo e probabilidade muito maior de durar.
O que um gestor deve perguntar antes de escalar
Para quem gere uma empresa que pretende crescer por replicação, seja abrindo novas unidades, entrando em novos mercados ou adaptando um formato a outro território, o raciocínio é idêntico ao do gestor territorial. O que tornou a primeira unidade eficaz? Foi a fórmula ou foi a pessoa que a dirigia? Foi o produto ou foi a localização? Foi o processo ou foi o momento?
Há três testes simples antes de escalar. O primeiro é o teste da ausência: o modelo funciona sem a presença constante de quem o criou? Se não funciona, ainda não é um modelo, é uma pessoa. O segundo é o teste da documentação: as decisões críticas estão escritas de forma que um terceiro as possa aplicar sem interpretação criativa? O terceiro é o teste da adaptação: está claro o que pode variar de um território para outro e o que tem de permanecer fixo sob pena de descaracterizar o conjunto?
Este último teste é o mais subestimado. Um modelo rígido demais parte-se ao contacto com realidades diferentes. Um modelo flexível demais dissolve-se e deixa de ser reconhecível. A arte está em definir um núcleo inegociável, pequeno e bem justificado, e uma periferia adaptável, deixada à responsabilidade de quem conhece o terreno.
Medir o que importa e aceitar o que não se transfere
Há uma tentação final, que é medir o sucesso de um modelo territorial apenas pela visibilidade que gera. Uma iniciativa pode ser muito falada e pouco produtiva. Para a economia real, os critérios relevantes são mais prosaicos: se criou atividade que se sustenta sem apoio contínuo, se fixou pessoas e capacidades no território, se fortaleceu empresas que antes eram frágeis, se deixou instituições mais capazes do que as encontrou.
Um modelo verdadeiramente replicável acaba por ser quase aborrecido: assenta em critérios claros, processos repetíveis e responsabilidades bem distribuídas. O brilho excessivo é frequentemente sinal de dependência de pessoas ou circunstâncias excecionais. Quem pretende replicar deve aceitar que uma parte do que viu funcionar não se transfere, e que reconhecer essa parte cedo poupa anos de frustração.
Fica então uma pergunta para quem decide, seja numa empresa ou num território: se retirássemos hoje as pessoas, o momento e a sorte que explicam o nosso melhor resultado, o que restaria como método que outro pudesse aplicar? A resposta, honesta, é o verdadeiro ponto de partida para qualquer estratégia de escala.