Quando se diz que há vento a favor das empresas exportadoras, a frase soa a boa notícia e, em regra, é. Mas uma boa notícia que ninguém explica é uma má base para decidir. A pergunta de fundo não é se o vento sopra, é de onde vem, quanto dura e quem o controla. Um gestor que não sabe responder a estas três perguntas está a confundir uma circunstância com uma competência.
Este texto não afirma nada sobre o estado atual dos mercados. Usa a ideia de uma conjuntura favorável às vendas externas como pretexto para pensar numa questão que se repete em todos os ciclos: como se decide quando as condições ajudam, e o que isso significa para as empresas e para os territórios onde estão instaladas.
A tentação, nessas fases, é simples: crescer mais depressa, contratar, investir, prometer. A prudência, que parece aborrecida, consiste em perguntar primeiro que parte do resultado é mérito e que parte é maré.
Competitividade emprestada e competitividade própria
Quando uma empresa vende mais lá fora, as causas podem ser de duas naturezas. Há as causas internas: produto melhor, serviço mais fiável, marca reconhecida, custos controlados, equipa preparada. E há as causas externas: câmbios, procura de terceiros, custos de transporte, hábitos de consumo noutros países, mudanças de preferência de um grande cliente. As primeiras pertencem à empresa. As segundas são emprestadas.
Imagine-se, de forma puramente hipotética, uma pequena fábrica de componentes para mobiliário que vê as encomendas externas aumentarem durante um período prolongado. A direção atribui o mérito à qualidade do acabamento. Mas se o aumento coincide com uma mudança favorável nas condições de venda para o cliente final, a qualidade pode ser apenas parte da explicação. O teste é desconfortável: se as condições voltassem ao que eram antes, os clientes continuariam a escolher esta fábrica, ou apenas aproveitavam uma oportunidade?
Uma regra prática ajuda: para cada razão que a empresa invoca para o seu bom desempenho, perguntar se um concorrente também a poderia invocar. Se sim, é provavelmente conjuntura. Se não, é vantagem própria. Só a segunda merece ser tratada como ativo.
O que a gestão deve fazer enquanto a maré ajuda
A fase favorável é o melhor momento para fazer o trabalho que não se consegue fazer quando há pressão. Reforçar a diversificação de clientes e de mercados, porque dependência de poucos compradores transforma uma boa fase numa exposição. Renegociar prazos de pagamento enquanto há força negocial. Melhorar a margem em vez de apenas o volume, porque volume sem margem desaparece com a primeira mudança de condições.
Há uma segunda decisão, mais subtil: o que fazer com o excedente de caixa. Distribuir tudo é confortável, investir tudo é arriscado. Um critério útil é separar o dinheiro em três destinos claros: capacidade que se mantém útil mesmo em ano fraco, reserva que permite resistir a uma queda de encomendas, e experimentação em mercados ou produtos novos com limite de perda definido à partida.
Para quem trabalha com expansão por modelos replicáveis, incluindo o franchising, a mesma lógica aplica-se de outra forma. Replicar rápido um desempenho que depende de condições favoráveis é multiplicar uma fragilidade. Antes de escalar, convém testar se o modelo se aguenta em condições medianas, em locais diferentes e com operadores diferentes.
O território também exporta, e também depende
Quando as empresas exportadoras prosperam, o benefício chega ao território por canais conhecidos: emprego, fornecedores locais, procura de serviços, receita para os municípios. Mas o mesmo canal funciona ao contrário. Um território cuja economia assenta em poucas empresas voltadas para fora herda, sem ter escolhido, a volatilidade de decisões tomadas a milhares de quilómetros.
Quem gere um território, seja ao nível municipal ou regional, enfrenta uma pergunta própria: o que se constrói com a fase boa para que a fase fraca não seja uma crise? Formação de competências que servem vários setores, em vez de uma só indústria. Ligação entre as grandes exportadoras e os pequenos fornecedores locais, para que o valor fique mais perto. Infraestruturas e serviços que não dependem de um único ciclo para se justificarem.
Num espaço económico como o ibérico, e na relação com o Brasil, a questão ganha outra dimensão. Empresas que operam entre mercados próximos em língua, cultura ou geografia têm a possibilidade de repartir risco, vendendo em mais de um ciclo económico ao mesmo tempo. Mas só o conseguem se tratarem cada mercado como uma decisão própria e não como uma extensão automática do que já fazem.
Três perguntas para levar para a próxima reunião de direção
Primeira: se retirássemos da nossa história recente tudo o que dependeu de condições que não controlamos, o que sobra? Esse resto é o verdadeiro valor da empresa.
Segunda: a quem estamos dependentes sem o reconhecer? Um cliente, um mercado, um fornecedor, um fator de custo. A dependência que não se nomeia não se gere.
Terceira: que decisão tomaríamos hoje de maneira diferente se soubéssemos que a conjuntura vai mudar, sem saber quando? Provavelmente é essa a decisão que vale a pena tomar agora.
O vento a favor é uma vantagem real, mas só é vantagem para quem sabe o que fazer com ele. Para os restantes, é apenas um intervalo antes de descobrir o que a empresa vale sem ele. E o leitor, na sua empresa ou no seu território, sabe já responder a essa pergunta?