Sempre que uma estrutura nova precisa de capacidade de execucao depressa, surge a mesma tentacao: ir buscar as pessoas onde elas ja existem. Faz sentido. Quem ja trabalha numa organizacao de grande dimensao conhece processos, sabe lidar com regras pesadas e dispensa parte da curva de aprendizagem. O tempo poupado na formacao parece um ganho imediato.
Mas a questao de fundo raramente e se se pode recrutar junto de organizacoes vizinhas. E o que acontece ao conjunto quando o talento circula sem que ninguem pergunte quem fica com o vazio. Este texto usa esse dilema como ponto de partida, sem assumir nada sobre casos concretos, para pensar em algo que qualquer gestor, de uma empresa ou de um territorio, enfrenta mais cedo ou mais tarde: o que se ganha e o que se perde quando se contrata dentro do mesmo circulo de pessoas.
O mecanismo: capacidade nao e um stock, e um fluxo
Convem comecar por uma ideia simples. A capacidade de uma organizacao nao e uma quantidade fixa de competencias arrumadas numa prateleira. E um fluxo que depende de quem entra, de quem sai e de quanto tempo demora a transmitir o que se sabe. Quando alguem sai, nao sai apenas uma funcao. Sai uma rede de relacoes, uma memoria de decisoes anteriores, uma intuicao sobre o que funciona ali e o que nao funciona.
Quando o recrutamento acontece dentro de um universo relativamente fechado de organizacoes com afinidades entre si, o efeito soma-zero fica mais visivel. A estrutura que recebe ganha rapidez. A que cede fica com uma lacuna que, muitas vezes, so se percebe meses depois, quando um processo falha porque a pessoa certa ja nao esta la.
Ha ainda um efeito de segunda ordem. Se todas as organizacoes de um mesmo universo passam a recrutar entre si, a competicao por um numero limitado de perfis eleva as expectativas e desloca o centro de gravidade. O talento deixa de ser atraido por causa do projecto e passa a ser disputado por condicoes. Isso altera a cultura de todas as partes envolvidas.
Um caso ilustrativo, deliberadamente generico
Imagine-se uma empresa media, com varias unidades, que decide abrir uma nova linha de negocio. Precisa de um responsavel de operacoes com experiencia, e a solucao mais rapida e convidar o melhor coordenador de uma unidade existente. O convite e aceite. A nova linha arranca com alguem competente.
Passados alguns meses, a unidade de origem revela sinais de desgaste. O sucessor ainda esta a aprender, os fornecedores habituais estranham a mudanca de interlocutor e as decisoes que antes eram tomadas em minutos passam a exigir aprovacoes. Nada disto e dramatico, mas soma-se. A pergunta que o gestor devia ter feito antes era outra: qual e o custo total da transferencia, incluindo o que se degrada na origem?
O exemplo e simples de proposito. Serve para mostrar que o beneficio da contratacao interna e visivel e imediato, enquanto o custo e difuso e diferido. Decisoes assim tendem a ser tomadas com metade da informacao, precisamente a metade agradavel.
Regras praticas para quem decide
Primeira regra: separar o recrutamento de competencias raras do recrutamento de competencias replicaveis. Quando a competencia e rara, a mobilidade justifica-se e o custo da lacuna tem de ser aceite conscientemente. Quando e replicavel, faz mais sentido investir em formacao e em processos que a tornem transmissivel, em vez de a extrair de quem ja a sustenta noutro sitio.
Segunda regra: planear a saida antes da entrada. Quem acolhe talento de uma organizacao vizinha deve perguntar que apoio de transicao pode dar a quem fica sem essa pessoa. Uma passagem de testemunho bem desenhada reduz o custo para todos e preserva a relacao entre as partes, que e um activo em si mesmo.
Terceira regra: medir o efeito no conjunto, nao apenas na unidade. Um indicador de sucesso que so olha para quem recebe esta enviesado por construcao. Convem definir, antes de decidir, que sinais indicariam que a mobilidade esta a empobrecer o sistema: rotatividade acima do habitual, atrasos em processos de rotina, perda de conhecimento acumulado.
Quarta regra: nao confundir velocidade de arranque com solidez de execucao. Uma equipa montada depressa com pessoas conhecidas pode falhar mais tarde por falta de diversidade de perspectivas. Quem vem do mesmo meio traz os mesmos habitos, e habitos comuns escondem pontos cegos comuns.
A dimensao territorial: quem forma, quem retem, quem paga
Tudo o que foi dito para uma empresa vale, ampliado, para um territorio. Uma regiao que forma bons profissionais e depois os perde para estruturas mais atractivas financia, na pratica, o desenvolvimento alheio. Uma regiao que so recruta o que outras formaram fica dependente de decisoes que nao controla.
Para quem gere um territorio, a pergunta util e onde esta o equilibrio entre formar, reter e atrair. Formar sem reter e desperdicio. Reter sem renovar e estagnacao. Atrair sem formar e fragilidade. O emprego local so se sustenta quando as tres dimensoes avancam juntas, e isso pede paciencia de investimento que os ciclos curtos de decisao raramente favorecem.
Para quem gere uma empresa, o paralelo e directo. A reputacao de um empregador constroi-se tambem pela forma como trata as saidas e as entradas, pelo que deixa aos vizinhos e pelo que retira deles. Num mercado de dimensao limitada, a memoria das pessoas e longa.
Fica uma pergunta para quem tem esta decisao em cima da mesa: se o proximo recrutamento correr exactamente como planeado, quem vai sentir a falta dessa pessoa, e o que estamos dispostos a fazer para que essa falta nao se transforme no problema seguinte?