Há uma tentação recorrente em quem gere uma empresa ou um território: esperar por um acontecimento claro que justifique a mudança. Enquanto o acontecimento não chega, tudo parece poder continuar como está. O raciocínio parece prudente, mas esconde uma fragilidade: transfere para o exterior a decisão que deveria ser interna.
A reflexão de fundo que o tema sugere é simples de formular e difícil de praticar. Um preço, um custo ou uma condição de mercado pode manter-se anormal durante muito tempo sem que nenhuma crise o corrija. Quem aposta que a correção virá por um choque dramático está a assumir que o calendário da realidade coincide com o seu calendário de gestão. Raramente coincide.
Este texto não pretende afirmar nada sobre o que o mercado de qualquer matéria-prima vai ou não fazer. Usa a ideia como pretexto para uma pergunta mais útil: o que acontece à qualidade das decisões quando a ação fica dependente de um gatilho que ninguém controla?
O gatilho como desculpa elegante
Esperar por um gatilho tem uma vantagem psicológica evidente: dilui a responsabilidade. Se a mudança só se justifica perante um acontecimento extraordinário, ninguém será criticado por não a ter feito antes. O custo da inércia fica invisível, porque se espalha por meses de margens ligeiramente piores, de oportunidades não aproveitadas e de equipas que se habituam a não decidir.
Pense-se num caso hipotético e genérico: uma empresa industrial que depende de um insumo cujo custo está elevado há bastante tempo. A administração reconhece que a situação é desconfortável, mas considera que 'isto vai corrigir sozinho'. Cada trimestre adia a renegociação de contratos, a procura de fornecedores alternativos e a revisão do desenho do produto. Quando a correção finalmente acontece, ou não acontece da forma prevista, a empresa descobre que perdeu margem de manobra precisamente nos meses em que a tinha.
O mecanismo é o mesmo em contextos muito diferentes. Um município que espera por um grande investimento para repensar a sua base económica, ou um comerciante que espera que o fluxo de clientes volte ao que era, estão a aplicar a mesma lógica: a decisão fica refém de um acontecimento externo e a energia gasta a antecipá-lo não é gasta a preparar alternativas.
Dois erros simétricos
Importa não cair no erro oposto. Quem decide demasiado cedo, antes de ter informação suficiente, também compromete recursos de forma imprudente. A tese de que 'a crise tem de chegar' é tão fraca como a de que 'nada vai mudar'. Ambas são apostas num cenário único, e a gestão séria trabalha com cenários, não com profecias.
A diferença está na reversibilidade. Há decisões baratas de desfazer e decisões caras. Diversificar fornecedores, criar opções contratuais, manter reservas de tesouraria e testar um segundo canal de venda são movimentos que custam pouco se o cenário temido nunca se concretizar. Já uma reestruturação profunda ou um investimento de grande dimensão exigem mais evidência. O erro está em tratar todas as decisões como se fossem do segundo tipo, e assim não fazer nenhuma do primeiro.
Convém ainda distinguir risco de incerteza. O risco admite alguma estimativa de probabilidade; a incerteza não. Muitas empresas tratam como risco aquilo que é incerteza, construindo previsões com aparência de rigor sobre variáveis que ninguém consegue prever. Quando a previsão falha, a surpresa parece inexplicável, quando na verdade era apenas ignorada.
Planear sem depender do acontecimento
A alternativa prática é desenhar a organização para ser robusta a vários desfechos, em vez de otimizada para um. Isso começa por identificar quais são as dependências críticas: um cliente, um fornecedor, um insumo, uma licença, um canal. Para cada uma, a pergunta útil é qual seria o custo de a perder ou de a ver alterar-se de forma significativa, e quanto tempo levaria a reagir.
Depois, definem-se sinais internos de ação, e não apenas sinais externos de alarme. Em vez de 'agiremos quando houver uma crise', formula-se 'agiremos quando a margem estiver abaixo de determinado nível durante determinado período' ou 'quando a concentração num único cliente ultrapassar o limite que fixámos'. O gatilho passa a ser da empresa, medido com os seus próprios indicadores, e não do mundo.
Para quem gere um território, a lógica é análoga. Uma economia local muito dependente de um setor, de um empregador ou de um ciclo de procura deve investir, enquanto as condições são favoráveis, em capacidades que sirvam mais do que um desfecho: competências transferíveis, infraestruturas partilhadas, redes de pequenas empresas com clientes variados. O momento de criar essa resiliência é antes de ela ser precisa, e é por isso mesmo que raramente se faz.
Regra prática e pergunta final
Uma regra simples para a mesa da administração ou da vereação: sempre que uma decisão for adiada com o argumento de que 'é preciso esperar para ver', registar por escrito o que exatamente se espera ver, quem o vai verificar e em que data a espera termina. Se ninguém consegue responder a estas três perguntas, o adiamento não é prudência, é indefinição.
Uma segunda regra: reservar, em cada ciclo de planeamento, uma parte do esforço para ações reversíveis e baratas que melhorem a posição em qualquer cenário. Não resolvem tudo, mas garantem que a organização chega ao momento de choque, se ele vier, com mais opções do que teria sem elas.
A pergunta final fica para quem lê: em que decisões da sua empresa ou do seu território está, neste momento, à espera de um acontecimento que talvez nunca chegue, e o que poderia fazer já, com custo reduzido, para que a sua posição não dependa dele?