Há negócios que prosperam porque alguém, do outro lado, quer muito uma coisa. Não precisam de convencer ninguém: a procura chega já carregada de vontade. Esse é o melhor dos cenários comerciais e, por isso mesmo, o mais perigoso para a lucidez de quem gere. Quando o desejo trabalha a favor, a tentação é tratar a oferta como se fosse sólida por mérito próprio, e deixar de perguntar de que depende, na verdade, a sua continuidade.
Esta reflexão parte de uma ideia simples que merece ser desdobrada: o desejo que sustenta uma oferta pode funcionar como substituto da exposição ao fator de risco. Dito de outro modo, enquanto a vontade de quem compra for forte, o risco parece não existir, porque nunca é testado. A empresa não o vê, o território não o sente, e a gestão acaba por confundir ausência de prova com ausência de problema.
Interessa-nos esta questão porque atravessa decisões muito concretas: como se desenha um modelo de negócio, como se constrói uma marca, como se cresce, como se planeia o emprego de uma região. Não se trata de pessimismo. Trata-se de perceber o que está a segurar a estrutura e o que aconteceria se esse apoio deixasse de existir.
O mecanismo: porque é que o desejo esconde o risco
O desejo é uma força emocional, e as forças emocionais têm uma propriedade incómoda: não deixam rasto contabilístico. Uma empresa sabe o que gasta em matérias-primas, em rendas, em salários. Raramente sabe quanto da sua procura assenta numa vontade que pode mudar por razões que ela não controla, como a moda, a perceção de estatuto, a novidade, a pressão social ou simplesmente o cansaço.
O que acontece, então, é uma espécie de substituição. Em vez de medir a exposição a um fator externo, a gestão mede o entusiasmo de quem compra. E o entusiasmo é um indicador enganador, porque é ao mesmo tempo muito visível e muito volátil. Enquanto está alto, tranquiliza. Quando cai, já não há tempo para construir alternativas.
Convém distinguir dois níveis. Primeiro, o risco que se conhece mas se tolera, porque a margem o compensa. Segundo, o risco que nem sequer foi nomeado, porque o desejo o cobriu. O primeiro é uma decisão de gestão. O segundo é uma distração. A diferença entre ambos está na pergunta que alguém se deu ao trabalho de fazer.
Um caso ilustrativo, deliberadamente genérico
Imagine-se uma pequena empresa que vende um produto de consumo associado a um estilo de vida muito desejado. As vendas crescem, a marca ganha reconhecimento, abrem-se novos pontos de venda. Tudo parece confirmar a estratégia. Mas a procura assenta, quase por inteiro, numa associação simbólica: comprar aquele produto é pertencer a um certo universo.
Enquanto o universo é atrativo, a empresa cresce sem esforço de convencimento. Só que, por baixo, não existe nenhuma vantagem própria que resista a uma mudança de gosto. Os fornecedores são os mesmos que servem os concorrentes, o processo é facilmente copiável e a fidelidade do cliente é à ideia, não à empresa. Se a ideia perder brilho, a empresa perde o chão.
Agora transponha-se o raciocínio para um território. Uma localidade que vive de uma única atração, seja ela paisagística, cultural ou gastronómica, pode estar na mesma posição. O desejo dos visitantes enche as ruas e anima o comércio, e quase ninguém pergunta o que fica de pé se o desejo se deslocar para outro lugar. Emprego, habitação, serviços locais: tudo acaba por depender de uma vontade alheia que ninguém governa.
Regras práticas para gerir sem se iludir
A primeira regra é separar o que é procura do que é desejo. Procura que se repete por utilidade, hábito ou necessidade tem outra qualidade do que procura que se alimenta de vontade circunstancial. Vale a pena perguntar, produto a produto, cliente a cliente: se este desejo arrefecesse, o que continuaria a justificar a compra?
A segunda regra é obrigar a exposição a aparecer. Isto quer dizer construir, de forma deliberada, cenários em que o fator de risco se manifesta, e ver como a empresa ou o território reagiria. Não é um exercício de adivinhação, é um exercício de nomeação. O que não tem nome não entra no planeamento.
A terceira regra é diversificar antes de ser preciso. Diversificar depois da queda é remendar. Diversificar durante a fase de entusiasmo é investir com margem, com tempo e com capacidade de errar sem consequências graves. Isto vale para carteiras de clientes, para canais de venda, para fontes de fornecimento e, no plano territorial, para os setores que empregam as pessoas.
A quarta regra é proteger o que o desejo não compra: competências, relações duradouras, qualidade de execução, capacidade de aprender. São ativos mais discretos, mas são os que permanecem quando a atenção se desloca. Uma marca que só tem brilho é frágil; uma marca que tem brilho e substância aguenta o tempo.
O que muda na decisão de quem gere
Quem lidera uma empresa ou um território tem uma responsabilidade particular nos períodos favoráveis: a de duvidar quando duvidar parece desnecessário. Não por desconfiança sistemática, mas porque é nesses períodos que as estruturas se fixam, que os compromissos se assumem e que os hábitos de decisão se formam. Uma decisão tomada em euforia tende a ficar muito tempo na organização.
Há ainda uma questão de comunicação interna. Equipas que só conhecem o lado bom da procura têm dificuldade em aceitar mudanças de rumo quando elas chegam. Partilhar, com franqueza, de que dependem os resultados, e o que não está garantido, prepara a organização para adaptar-se sem choque. A transparência sobre a exposição é uma forma de coesão.
Por fim, importa resistir à ideia de que reconhecer a fragilidade enfraquece a posição. Acontece o contrário: quem nomeia o risco ganha poder sobre ele. Quem o ignora só descobre a sua existência quando já não pode escolher.
Fica então a pergunta, para quem gere hoje uma empresa ou um território: se amanhã o desejo que sustenta a sua oferta mudasse de direção, o que é que ainda estaria de pé, e o que é que só existia enquanto a vontade de outros o mantinha?