Há uma frase que serve de pretexto para esta reflexão, e convém lê-la como hipótese de trabalho e não como afirmação sobre o que quer que seja: o desejo que sustenta uma oferta pode substituir a exposição ao fator de risco que lhe está associado. Posta de forma simples, a ideia é que as pessoas compram, investem, aderem ou apostam menos pelo que a oferta é e mais pelo que lhes promete sentir. E, quando o desejo é forte, deixa de se olhar para aquilo a que se fica exposto.
Esta dinâmica não pertence a um setor específico. Aparece em qualquer lugar onde a decisão de quem procura seja movida por uma expectativa e não por uma avaliação. Para quem gere uma empresa, o assunto é incómodo, porque sugere que parte da procura que sente como sólida pode assentar em algo frágil. Para quem gere um território, é igualmente desconfortável, porque o entusiasmo em torno de uma vocação económica pode ocultar uma dependência que ninguém quis medir.
O objetivo deste texto é desmontar o mecanismo, mostrar como ele se manifesta em decisões comuns e deixar uma regra prática que ajude a separar a procura saudável da procura que apenas parece saudável.
O mecanismo: quando a expectativa ocupa o lugar da avaliação
Toda a decisão de compra ou de adesão contém dois movimentos. O primeiro é a atração: o que a oferta promete, que imagem de futuro projeta, que carência parece resolver. O segundo é a exposição: o que a pessoa ou a organização passa a suportar se as coisas correrem mal, durante quanto tempo e com que capacidade de recuo. Numa decisão equilibrada, os dois movimentos convivem. Numa decisão dominada pelo desejo, o primeiro engole o segundo.
O que torna isto difícil de detetar é que o desejo não se apresenta como desejo. Apresenta-se como convicção, como instinto de oportunidade, como reconhecimento de que aquela é a escolha evidente. Quem decide sente clareza, não excitação. E é precisamente essa sensação de clareza que dispensa o exame do risco, porque ninguém examina aquilo que já considera resolvido.
Do lado de quem oferece, o mecanismo tem uma consequência subtil. Quando a procura é alimentada por desejo, a oferta pode crescer sem que o seu verdadeiro custo para o cliente seja alguma vez posto à prova. O vendedor, o gestor ou o promotor territorial lê a adesão como validação, quando ela mede apenas a força da promessa. A pergunta que muda a leitura é esta: a procura que vejo resulta de ter compreendido bem o que entrego, ou de ter despertado bem o que o cliente quer sentir?
Um caso ilustrativo, deliberadamente genérico
Imagine-se uma empresa que vende um serviço cuja principal promessa é a tranquilidade. Os clientes aderem depressa, renovam sem discutir e recomendam com entusiasmo. Os indicadores internos são excelentes e a direção conclui que o mercado reconheceu o valor do que oferece. Durante algum tempo, tudo confirma essa leitura.
Mas suponha-se que, por baixo da adesão, os clientes nunca chegaram a perceber em que condições o serviço deixa de os proteger, nem o que perdem quando isso acontece. A tranquilidade que compraram é uma sensação, não uma cobertura verificada. Enquanto nada falha, a sensação basta. Quando algo falha, a distância entre o que sentiam e o que tinham torna-se visível de uma só vez, e a reação não é proporcional ao problema, é proporcional à confiança que foi traída.
O mesmo raciocínio aplica-se a um território que constrói a sua identidade económica em torno de uma única promessa atrativa. A comunidade adere, os decisores reforçam, o investimento acompanha. A exposição ao que pode correr mal, seja a dependência de um único tipo de atividade, de um único tipo de cliente ou de um único ciclo, vai ficando fora da conversa, porque falar dela soa a pessimismo e o ambiente é de convicção. O caso é hipotético, mas o padrão é reconhecível: quanto mais forte o desejo coletivo, mais difícil é introduzir a pergunta sobre o que se perde se a promessa falhar.
Decisões concretas para quem gere uma empresa ou um território
A primeira decisão é tornar a exposição legível. Quem vende deve ser capaz de explicar, em linguagem corrente, o que o cliente suporta se as coisas não correrem como esperado. Não como cláusula escondida, mas como parte da conversa comercial. Uma oferta que resiste a essa explicação sai reforçada. Uma oferta que depende de a explicação nunca ser dada tem um problema que o crescimento só adia.
A segunda decisão é separar, nos indicadores, a adesão da compreensão. Medir quantos aderem diz pouco sobre quantos percebem o que adquiriram. Perguntas simples a clientes existentes, feitas sem ânimo de venda, revelam muito: o que acham que estão a receber, o que julgam que acontece se algo falhar, o que fariam nesse caso. As respostas costumam desmentir a leitura confortável.
A terceira decisão diz respeito à diversificação, que para uma empresa é de clientes, canais e promessas, e para um território é de atividades, vocações e fontes de rendimento. A diversificação raramente é popular quando o desejo está em alta, porque parece desperdiçar o momento. É, no entanto, o único seguro que não depende de acertar na previsão. Quem espera que a procura enfraqueça para diversificar já perdeu a margem de manobra que a diversificação pressupõe.
A quarta decisão é institucionalizar a voz que incomoda. Em qualquer organização ou território, alguém tem de ter legitimidade para perguntar o que acontece se a premissa dominante estiver errada, sem ser tratado como obstáculo. Sem essa função, o desejo coletivo seleciona naturalmente as perspetivas que o confirmam.
Uma regra prática e uma pergunta para o leitor
A regra prática cabe numa frase: antes de interpretar a procura como prova de valor, verificar se ela sobreviveria à explicação completa do risco. Se a adesão se mantiver depois de o cliente perceber exatamente a que fica exposto, o desejo e a avaliação estão alinhados e a procura é sólida. Se a adesão se dissolver, o desejo estava a fazer o trabalho que devia ser feito pela confiança informada.
Convém acrescentar uma nota de prudência. Nada disto implica desconfiar de toda a procura entusiasta nem tornar a comunicação comercial num exercício de pessimismo. O desejo é legítimo e é, muitas vezes, o motor de boas decisões. O problema não é existir, é ocupar o espaço que pertence ao julgamento. O gestor atento aprende a distinguir os dois e a construir ofertas capazes de suportar ambos.
Fica, por isso, uma pergunta para quem lê e decide: se amanhã os seus clientes, ou os habitantes e investidores do seu território, tivessem diante de si a lista completa do que arriscam, a procura que hoje lhe parece tão firme manter-se-ia da mesma forma? E, se a resposta for incerta, o que está disposto a mudar agora, enquanto ainda tem margem para o fazer?