Imagine-se um acionista que entra numa empresa de grande dimensão por razões que nada têm a ver com o ciclo curto das cotações. Entra porque a empresa presta um serviço de que o território depende, porque garante uma capacidade de decisão local, porque dá estabilidade a uma cadeia de fornecedores. Passam os meses e o valor de mercado oscila abaixo do preço de entrada. A pergunta que importa não é se houve perda, mas qual era o contrato implícito que esse acionista fez consigo próprio quando decidiu entrar.
Este texto não afirma nada sobre nenhum caso concreto. Usa apenas uma situação genérica, que se repete em muitas economias, para pensar numa questão de fundo: o que significa perder ou ganhar quando o objetivo de um investimento não coincide com o horizonte em que ele é medido? A resposta muda a forma como se gere uma empresa, uma carteira de participações ou o orçamento de um território.
Dois relógios que raramente estão sincronizados
Todo o investimento convive com dois relógios. O primeiro é o do mercado, que mede o valor todos os dias, reage a expectativas, ao humor e a notícias que nem sempre dizem respeito ao negócio. O segundo é o da missão, que mede se o investimento está a cumprir a função para a qual foi feito: preservar uma capacidade, proteger um centro de decisão, financiar a obrigação de longo prazo de uma instituição.
Quando os dois relógios marcam a mesma hora, a gestão é simples. O problema surge quando divergem. Um investidor financeiro puro obedece ao primeiro relógio e vende quando o preço deixa de compensar. Um investidor estratégico obedece ao segundo e aceita, por vezes, atravessar longos períodos de valor contabilístico inferior. Nenhuma das atitudes é correta em abstrato. O erro está em não saber qual dos relógios se está realmente a seguir e em comunicar uma lógica enquanto se pratica outra.
Para quem gere uma empresa, a lição é direta. Convém perguntar, antes de cada decisão relevante de capital, qual é o relógio dominante. Se a resposta for ambígua, a decisão será avaliada pelo critério errado no momento mais desfavorável.
O custo escondido de misturar objetivos
Há um mecanismo discreto que corrói muitas decisões de investimento: a acumulação de objetivos incompatíveis no mesmo ativo. Um mesmo investimento é pedido para render, para proteger emprego, para dar influência, para servir de símbolo e para ser vendável a qualquer momento. Cada um destes objetivos é legítimo. Todos juntos raramente cabem no mesmo instrumento.
Considere-se um exemplo hipotético e deliberadamente genérico. Uma entidade pública e dois investidores privados detêm participações na mesma empresa de infraestruturas. Um quer dividendos regulares, outro quer manter o controlo nacional, o terceiro quer uma saída ordenada dentro de alguns anos. Enquanto o contexto é favorável, ninguém repara na incoerência. Quando o valor cai, os três descobrem que estavam a jogar jogos diferentes, e a negociação entre eles passa a ser mais difícil do que a gestão da própria empresa.
A regra prática é separar, no papel, o que cada participação deve entregar e em quanto tempo. Quando um objetivo estratégico é o verdadeiro motivo, deve ser escrito como tal, com os custos de oportunidade assumidos. Isso evita que a ausência de retorno financeiro seja lida, mais tarde, como falha de gestão.
O território olha para o balanço de forma diferente
Do ponto de vista de uma região ou de um município, a leitura de um investimento complexo é outra. O que interessa não é apenas o valor da participação, mas o que a empresa participada faz no território: quantos fornecedores locais sustenta, que competências retém, que decisões continuam a ser tomadas perto de quem sofre as consequências. Um ativo pode ser mau negócio financeiro e bom negócio territorial, ou o inverso.
Esta dualidade obriga quem governa a ser honesto sobre o que está a comprar. Se o valor procurado é a permanência de uma capacidade produtiva ou de serviço, então o indicador relevante não é a cotação, mas a continuidade da função. Se o valor procurado é financeiro, o território não deve ser usado como justificação retroativa para uma perda.
Convém ainda perguntar quem paga o custo da paciência. Quando o capital paciente é público, esse custo é partilhado por contribuintes que não participaram na decisão. Quando é privado, é partilhado por beneficiários e investidores que aceitaram o prazo longo. A legitimidade da decisão depende de a resposta ser clara desde o início.
Regras práticas para decidir sem se enganar
A primeira regra é escrever o propósito do investimento numa frase, antes de investir, e voltar a lê-la quando o mercado se tornar desconfortável. Se a frase mencionar rendimento, o horizonte de avaliação deve ser compatível com o rendimento esperado. Se mencionar função estratégica, o critério de sucesso deve ser a função e não o preço.
A segunda regra é definir antecipadamente o que levaria a rever a decisão. Não um valor, mas uma condição: a empresa deixou de cumprir a função, o contexto mudou de natureza, surgiu uma alternativa que serve melhor o mesmo propósito. Sem esta condição, a revisão acontece sob pressão emocional, que é o pior momento para decidir.
A terceira regra é comunicar com coerência. Quem investe por razões estratégicas e fala apenas em retorno cria uma dívida de credibilidade. Quem investe por retorno e invoca missão quando as coisas correm mal cria outra. A coerência entre o que se diz e o que se faz é, ela própria, um ativo de gestão.
Fica então a pergunta que muda a leitura: quando uma participação perde valor no papel, o que é que exatamente se perdeu, e quem decidiu que era isso que estava a ser medido? Se não souber responder, a próxima decisão de capital que tomar, na sua empresa ou no seu território, merece uma pausa antes de ser assinada.