Dizemos muitas vezes que um acordo falhado é um fracasso. Talvez seja o contrário: é o momento em que uma organização descobre, com clareza rara, aquilo que realmente quer ser. Um negócio concluído pode esconder fragilidades durante anos. Uma negociação que não chega ao fim obriga as duas partes a pôr em palavras o que estavam dispostas a ceder e o que consideravam inegociável.
Esta reflexão parte de uma situação genérica, que se repete em qualquer setor: duas empresas sólidas, com atividades complementares, sentam-se à mesa para combinar forças. Ambas têm bons argumentos. Ambas têm razões para acreditar que a união criaria valor. E, ainda assim, o processo pode terminar sem assinatura. A pergunta interessante não é quem tem culpa, mas o que a falha diz sobre a lógica de crescer por associação.
Para quem gere uma empresa de média dimensão, uma associação, uma cadeia de franquias ou um território com ambição de atrair investimento, esta pergunta é prática. Quase todos enfrentamos, mais cedo ou mais tarde, a tentação de resolver um limite interno com um parceiro externo. Convém saber o que se espera dessa união antes de a procurar.
O que um acordo promete e o que realmente resolve
Um acordo entre empresas costuma ser vendido como solução para três problemas: falta de escala, falta de capacidade ou falta de capital. Cada um destes problemas pede uma resposta diferente, e confundi-los é a primeira fonte de desilusão. Quem procura escala precisa de um parceiro que acrescente volume sem destruir margem. Quem procura capacidade precisa de competências que não consegue construir sozinho em tempo útil. Quem procura capital precisa, acima de tudo, de paciência do outro lado.
Imagine-se uma empresa regional de distribuição que considera juntar-se a outra, maior, para ganhar presença noutros mercados. Do lado da empresa regional, o motivo é crescer. Do lado da maior, o motivo pode ser simplesmente eliminar um concorrente incómodo ou apropriar-se de uma rede de relações locais. As duas falam de sinergias, mas cada uma imagina sinergias diferentes. Enquanto o acordo é uma intenção, esta diferença fica escondida. Quando se transforma em cláusulas, torna-se visível.
A regra prática é simples e desconfortável: antes de negociar com alguém, escreva-se, em separado, o problema que se quer resolver e o que o acordo teria de entregar para o resolver. Se essa folha não existir, a negociação será conduzida pela expectativa, e a expectativa é uma péssima conselheira de contratos.
A decisão de não avançar também é uma decisão de liderança
Há uma assimetria cultural nas organizações: avançar parece corajoso e recuar parece fraco. Esta assimetria distorce decisões. Um dirigente que já investiu tempo, reputação e capital político num processo tem fortes incentivos para o concluir, mesmo quando as condições se degradam a meio. A isto chama-se, com alguma ironia, o custo do que já foi gasto, e é um dos motores mais silenciosos de maus negócios.
Saber parar é, por isso, uma competência de gestão que merece o mesmo respeito que saber arrancar. Para a exercer, ajuda definir à partida as condições de saída: o que teria de acontecer, ou deixar de acontecer, para que a negociação deixasse de fazer sentido. Esta lista, feita a frio, protege a organização de decisões tomadas sob pressão de calendário, de imprensa ou de orgulho.
Também importa distinguir um não definitivo de um não por agora. Muitos acordos falham porque o momento está errado, não porque a ideia seja má. As relações construídas durante uma negociação interrompida, quando tratadas com respeito, podem render mais tarde numa forma diferente, com termos mais ajustados e menos ruído.
O efeito no território e no emprego
Quando uma grande decisão empresarial se adia ou se cancela, o impacto não se limita aos balanços. Existem fornecedores que planearam capacidade, equipas que esperavam mudanças, municípios que reservaram terrenos, escolas e centros de formação que ajustaram a sua oferta. Um acordo que não se realiza deixa uma sombra de expectativas por cumprir, e quem gere um território precisa de saber lidar com essa sombra.
A lição para quem tem responsabilidades locais é evitar a dependência de uma única decisão externa. Um território que organiza o seu futuro em torno do desfecho de uma negociação privada fica refém de calendários que não controla. A alternativa é construir uma base diversificada: várias empresas de dimensões distintas, competências transferíveis entre setores, e um tecido de pequenos fornecedores capazes de servir mais de um cliente.
O mesmo vale para a relação entre mercados vizinhos. Quem trabalha entre Portugal, Espanha e Brasil conhece bem a tentação de depender de um grande parceiro para abrir portas. Convém perguntar o que fica se essa porta se fechar: sobra uma rede de contactos própria, ou apenas uma promessa de acesso?
Perguntas a fazer antes de se sentar à mesa
Reduzindo tudo a um método, há cinco perguntas que mudam a leitura de qualquer negociação de associação. Que problema concreto queremos resolver, e porque não o resolvemos sozinhos? O que cada parte ganha, de facto, e será essa a mesma coisa que o outro acredita estar a oferecer? Quem manda depois da assinatura, e como se decide quando há desacordo? Que parte do nosso valor é transferível e que parte depende de pessoas, relações ou marcas que podem não sobreviver à união? E, por fim, qual é o nosso plano se nada disto acontecer?
A última pergunta é a mais negligenciada e a mais reveladora. Uma organização que não sabe como seguiria sem o acordo está, na prática, a negociar de joelhos. Uma organização que tem um plano alternativo credível negocia com serenidade, e essa serenidade é frequentemente a melhor vantagem negocial.
Resta então a pergunta para quem lê: na sua empresa ou no seu território, qual é a decisão de crescimento que está a adiar por falta de um parceiro, e será que o parceiro é mesmo a resposta, ou apenas a forma mais cómoda de evitar uma decisão difícil que só a si compete tomar?