Quando se fala de desigualdade de aprendizagem, a tentação é arrumar o assunto na gaveta social: é uma matéria de educação, de ministérios e de escolas, e quem gere uma empresa ou um território pode limitar-se a observar. Esta leitura é confortável e, do ponto de vista económico, errada. Uma criança que sai da escola sem dominar a leitura, o raciocínio e a capacidade de aprender sozinha não desaparece do sistema produtivo: reaparece anos depois como candidato a um posto de trabalho que a empresa não consegue preencher, como cliente com menos capacidade de decisão, como cidadão com menor mobilidade.
Este texto parte de uma pergunta simples: se a aprendizagem desigual é um problema de infraestrutura, e não apenas de justiça, o que muda na forma como decidimos? Não se trata de comentar nenhum caso concreto, mas de usar o tema como pretexto para pensar no que está em jogo quando recursos são dirigidos a escolas públicas com o objetivo de reduzir diferenças entre alunos. O raciocínio vale para qualquer território, em qualquer dos países onde estas discussões se repetem, e interessa tanto a quem gere uma empresa de dimensão modesta como a quem responde por uma cidade.
O mecanismo: da sala de aula ao balanço
O caminho entre uma lacuna de aprendizagem e um custo empresarial é longo, e por isso mesmo invisível. Não há uma rubrica contabilística chamada défice de literacia. O que existe são sintomas dispersos: vagas que demoram a ser preenchidas, formação interna que tem de começar do básico, rotatividade elevada em funções que exigem autonomia, dificuldade em promover pessoas para cargos de responsabilidade, resistência à mudança de processos porque a mudança exige aprender de novo.
Cada um destes sintomas é tratado, na empresa, como um problema de recursos humanos ou de produtividade. Raramente se recua o suficiente para ver a causa comum. Quando se recua, percebe-se que a empresa está a pagar, em cada contratação e em cada programa de formação, uma fatura que começou a ser emitida muito antes, numa idade em que ainda nem era cliente nem empregadora.
Há ainda um segundo canal, menos óbvio: a procura. Um território onde uma parte relevante da população tem menos instrumentos para progredir é um território com menor capacidade de consumo sustentado, menor propensão a empreender e maior dependência de apoios. Para o comércio local, para a restauração, para os serviços, essa limitação é um teto invisível sobre o crescimento possível, por mais que se invista em marketing ou em ponto de venda.
Um caso ilustrativo, claramente hipotético
Imagine-se uma cidade média com um tecido empresarial diversificado: algumas indústrias, comércio de proximidade, serviços técnicos, uma rede de pequenos prestadores. Os empresários queixam-se, em conversas informais, da mesma dificuldade: encontram pessoas dispostas a trabalhar, mas poucas com capacidade de interpretar instruções complexas, de resolver problemas sem supervisão ou de acompanhar a evolução de uma ferramenta digital. Cada um resolve o seu caso, contratando fora ou formando por dentro.
Agora imagine-se que, em vez de resolverem em separado, essas empresas começam a olhar para a escola local como um parceiro de longo prazo, não como um favor. Não se trata de entregar dinheiro e esperar gratidão. Trata-se de perguntar que obstáculos concretos impedem os alunos de aprender: falta de tempo de acompanhamento individual, ausência de materiais, dificuldades de transporte, pouca ligação entre o que se ensina e o que o mundo do trabalho pede. E de perguntar, sobretudo, como se mede se alguma coisa melhorou.
O ponto interessante deste exemplo é que o retorno não é imediato nem apropriável por uma só empresa. Quem investe hoje pode não ser quem colhe amanhã. É precisamente essa assimetria que explica porque é que este tipo de decisão raramente é tomada por quem tem os incentivos individuais mais fracos, e porque é que exige alguma forma de coordenação.
Três decisões práticas para quem gere
A primeira decisão é de diagnóstico. Antes de qualquer iniciativa, convém separar o que é um problema de competências técnicas, que a empresa pode resolver com formação, do que é um problema de base, que a formação tardia só remedeia em parte. Muitas empresas gastam energia a tratar o segundo como se fosse o primeiro, e concluem que a formação não funciona quando, na verdade, está a ser pedida a tarefa errada.
A segunda decisão é de horizonte. Um investimento em aprendizagem tem prazos que não cabem num ciclo orçamental anual. Quem gere deve perguntar se está disposto a sustentar uma ação durante tempo suficiente para que os efeitos apareçam, e se tem a disciplina de não a cortar à primeira pressão de curto prazo. Uma iniciativa abandonada a meio é, muitas vezes, pior do que nenhuma, porque cria expectativas e depois as desfaz.
A terceira decisão é de método. Quem apoia deve exigir de si próprio o mesmo rigor que exigiria a qualquer investimento: objetivo claro, indicador que reflita aprendizagem real e não apenas atividade, e abertura para reconhecer quando algo não está a resultar. Apoiar sem medir é uma forma elegante de não aprender nada. E medir mal é uma forma sofisticada de se enganar.
Regras de bolso e uma pergunta para levar
Para quem prefere critérios simples, três regras de bolso ajudam a filtrar. Primeira: desconfiar de iniciativas cujo principal resultado é a fotografia, e privilegiar as que deixam capacidade instalada na escola depois de o apoio terminar. Segunda: perguntar sempre quem fica responsável pela continuidade quando o entusiasmo inicial passar. Terceira: não confundir generosidade com estratégia, porque a primeira é valiosa mas só a segunda sobrevive a um mau ano.
Há ainda uma cautela necessária. Reduzir desigualdades de aprendizagem não é uma operação simples nem garantida, e nenhuma empresa ou território deve prometer o que não controla. A educação depende de muitos fatores, entre os quais a família, o contexto e a qualidade do ensino, e o contributo externo é apenas uma peça. Reconhecer essa limitação não é desculpa para a inação; é condição para uma ação honesta.
Fica então a pergunta que muda a leitura: se a capacidade de aprender dos jovens de hoje é a matéria-prima dos vossos colaboradores, clientes e vizinhos de amanhã, em que medida a vossa estratégia de crescimento já conta com ela, ou continua a tratá-la como uma variável que pertence a outros?