Uma empresa pode estar saudável nas contas e, ao mesmo tempo, falhar uma negociação que considerava importante. Esta combinação, que à primeira vista parece contraditória, é mais comum do que se pensa e ensina algo precioso a quem gere. Neste texto não afirmamos nada sobre nenhum caso concreto: usamos apenas a ideia de fundo, a de que o desempenho presente e a ambição de futuro nem sempre andam à mesma velocidade.
A questão central é simples de formular e difícil de responder. Se o negócio corrente funciona, por que razão se procura uma aliança? E, se a aliança não se concretiza, o que muda na estratégia? A resposta depende de perceber que uma negociação raramente é um fim em si mesma. É uma ferramenta para resolver um problema, e quem a conduz precisa de saber qual é esse problema antes de se sentar à mesa.
Rentabilidade hoje não é o mesmo que posição amanhã
Um bom resultado é, por natureza, uma fotografia do passado recente. Descreve o que foi feito bem, mas diz pouco sobre a robustez da posição competitiva daqui a alguns anos. Imagine-se, num exemplo puramente hipotético, uma empresa de distribuição regional que vive uma fase de margens confortáveis. O conforto pode esconder uma fragilidade: depender de um mercado que está a mudar, de uma tecnologia que envelhece ou de uma escala que já não chega para competir.
É nesse ponto que surge a tentação, e a necessidade, de procurar parceiros. Juntar operações, partilhar ativos ou combinar capacidades pode dar o músculo que o crescimento orgânico demora a construir. O risco é confundir a vontade de crescer com a existência de um bom negócio por trás da junção. A pergunta que muda a leitura é esta: a aliança resolve uma fraqueza real ou apenas decora uma força que já existe?
Porque falham as alianças e o que se pode aprender
Em abstrato, uma negociação falha por um de três motivos. Primeiro, porque as partes valorizam de forma diferente aquilo que cada uma traz. Segundo, porque os incentivos de quem decide não coincidem com os de quem executa. Terceiro, porque o contexto muda a meio do processo e o que fazia sentido deixa de o fazer. Nenhum destes motivos é uma falha moral de ninguém. São mecanismos normais de qualquer tentativa de combinar organizações com histórias, culturas e prioridades distintas.
Para quem gere, a lição prática é tratar o fracasso de uma negociação como informação, e não como derrota. Houve algo que o outro lado percebeu e nós não? A nossa avaliação do que trazemos estava inflacionada? Havia um plano alternativo preparado, ou a estratégia dependia inteiramente de um desfecho que não controlávamos? Uma empresa que só tem um caminho é refém da negociação. Uma empresa que tem dois negoceia com mais serenidade e, paradoxalmente, consegue melhores condições.
O território sente as decisões que ninguém lhe pediu
As grandes decisões empresariais raramente ficam dentro das paredes da empresa. Uma fusão que avança ou uma que não se concretiza altera expectativas de investimento, de emprego e de compras a fornecedores locais. Pense-se, de novo em termos hipotéticos, numa cidade onde uma unidade industrial é âncora de dezenas de pequenos prestadores de serviços. Se a estratégia dessa unidade ficar em suspenso, esses prestadores sentem a incerteza muito antes de qualquer comunicado.
Quem gere um território, seja um município, uma associação empresarial ou uma região, deve por isso desenvolver a capacidade de ler sinais estratégicos de longo prazo. Não para prever o que acontecerá, mas para não depender de uma única empresa ou de um único setor. A diversificação do tecido económico local é a forma mais concreta de seguro contra decisões que se tomam longe e se sentem perto. Quantos dos empregos e dos contratos da vossa zona dependem de uma só decisão que ninguém ali controla?
Regras práticas para quem decide
A primeira regra é definir, antes de negociar, o que se pretende resolver e qual o resultado mínimo aceitável. Sem esse critério, qualquer acordo parece bom no calor do momento e qualquer recusa parece trágica. A segunda é preparar a alternativa com o mesmo cuidado com que se prepara a proposta. A terceira é separar a vontade de quem negoceia da necessidade da organização: o prestígio de fechar um acordo não é um argumento económico.
A quarta regra diz respeito ao tempo. Resultados fortes dão margem para esperar, e essa margem é um ativo estratégico que se desperdiça quando se negoceia com pressa. Quem está bem não precisa de fechar a qualquer preço. Por fim, comunicar com clareza a quem depende da empresa, sejam equipas, fornecedores ou comunidade, reduz o custo da incerteza.
Fica então a pergunta final para o leitor: na vossa organização, se a próxima grande aliança falhasse amanhã, existiria um segundo caminho já pensado, ou a estratégia inteira dependeria de um único desfecho?