Quando surge a hipótese de abrir uma segunda operação, é natural olhar para instalações, equipamentos e despesas. Há outro recurso que merece uma análise concreta: o tempo das pessoas que terão de manter as duas atividades a funcionar.
Num exemplo hipotético, o mesmo responsável aprova compras, resolve reclamações e organiza escalas no negócio existente. Se passar a desempenhar essas funções numa nova unidade, o problema pode aparecer antes de qualquer expansão de equipa. Duas operações terão de disputar decisões que continuam concentradas numa pessoa.
Uma preparação útil começa por observar uma semana habitual. Que decisões exigem realmente essa intervenção? Quais podem ser assumidas por alguém com critérios claros? Quais dependem de informação que ainda não circula? O exercício permite identificar trabalho necessário antes de acrescentar uma nova frente.
Depois, uma experiência limitada pode testar a distribuição de responsabilidades na atividade atual. Se a delegação só funciona quando o responsável regressa para corrigir tudo, a capacidade prevista ainda precisa de ser demonstrada. A análise deve considerar períodos exigentes e ausências, além dos dias mais tranquilos.
Este comentário desenvolve a coluna de Lucas Atanazio, empresário e fundador da ATNZO, sobre diversificação e atenção de gestão. Trata de capacidade operacional e utiliza um exemplo hipotético; não é uma recomendação de investimento nem uma previsão de rentabilidade.