Uma solução funciona num lugar e alguém faz uma pergunta razoável: por que não levá-la para outro? A intenção pode ser boa. Há trabalho feito, aprendizagem acumulada e uma dificuldade que parece semelhante. O erro começa quando a semelhança do problema é tomada como prova de que as condições para o resolver também são iguais.
Eu separaria duas perguntas antes de apresentar a proposta. O que fez este modelo funcionar? E o que precisa de existir para que esse mecanismo opere noutro contexto? A primeira procura compreender o trabalho já realizado. A segunda obriga a examinar o lugar que vai recebê-lo. Saltar uma delas pode transformar uma ideia útil numa sequência de tarefas que perdeu a sua razão.
A minha posição é que um modelo merece ser replicado pelo que permite compreender e executar, não pela facilidade com que reproduz a sua aparência. Um nome, uma sala, um calendário e uma apresentação podem viajar depressa. A capacidade de ouvir um problema, combinar responsabilidades e acompanhar uma resposta exige outro tipo de preparação.
A mesma necessidade pode esconder trabalhos diferentes
Imaginemos duas localidades, num exemplo hipotético. Ambas querem apoiar pequenos negócios. Numa, os empresários já partilham informação, mas têm dificuldade em comparar propostas de fornecedores. Noutra, quase não se conhecem e desconfiam de iniciativas conjuntas. Um programa de encontros comerciais pode ser adequado à primeira e prematuro para a segunda.
O objetivo geral é semelhante. O trabalho necessário para o atingir não é. Se copiarmos o calendário da primeira localidade, podemos interpretar a pouca adesão da segunda como falta de interesse. Talvez estejamos a pedir uma forma de cooperação para a qual ainda não existe uma base mínima de confiança. A dificuldade não prova que o território não quer participar; pode revelar que a proposta começou na etapa errada.
Antes de transferir o modelo, é necessário perceber quem tem o problema, como o descreve e o que já tentou fazer. Também interessa saber quem fica de fora da conversa. Um interlocutor muito disponível pode ajudar a organizar o arranque e continuar sem representar todas as necessidades. A facilidade de reunir algumas pessoas não deve ser confundida com um diagnóstico completo.
Não proponho uma investigação interminável antes de qualquer iniciativa. Proponho uma leitura suficiente para que a primeira intervenção responda a uma dificuldade identificável. A escala da apuração deve acompanhar a consequência do compromisso. Um encontro exploratório pode começar com perguntas abertas. Uma estrutura permanente precisa de conhecer melhor os recursos e as responsabilidades que vai exigir.
O núcleo que merece ser conservado
Um modelo não pode mudar tudo e continuar a prometer a mesma função. É preciso distinguir aquilo que dá coerência à proposta daquilo que foi apenas uma escolha conveniente no local de origem. Essa distinção deve ser feita por quem conhece o mecanismo, em diálogo com quem vai executá-lo no novo contexto.
Num apoio ao empreendedorismo, o núcleo pode estar na maneira de formular necessidades, avaliar alternativas e acompanhar decisões. O horário dos encontros, o espaço utilizado ou a combinação inicial de atividades podem admitir adaptação. Noutro modelo, uma condição de execução pode ser tão importante que alterá-la compromete a proposta inteira. Não existe uma lista universal; existe o trabalho de explicar o que cada elemento faz.
Gosto de testar essa explicação com uma pergunta: se retirarmos este componente, que capacidade deixamos de oferecer? Quando ninguém consegue responder, talvez estejamos a proteger um hábito como se fosse um princípio. Quando a resposta é clara, conseguimos discutir uma alternativa que preserve a função sem impor uma forma desnecessária.
Esta conversa também impede uma adaptação enganadora. Não basta retirar uma parte difícil e conservar o nome do modelo. Se a função mudou, isso precisa de ser reconhecido. Quem participa merece saber o que está efetivamente disponível, o que ainda está em construção e o que não faz parte daquela etapa.
A pessoa que executa precisa de compreender a escolha
Um manual pode descrever o percurso e continuar sem preparar alguém para reconhecer uma exceção. A transferência de um modelo exige que a equipa compreenda o motivo das etapas, os limites da sua decisão e as situações em que deve procurar apoio. Sem essa aprendizagem, a réplica pode depender continuamente de quem criou a primeira versão.
Não vejo problema em existir acompanhamento externo. Vejo problema em prometer autonomia enquanto todas as decisões relevantes continuam concentradas fora da equipa que recebe o trabalho. A preparação deve permitir distinguir o que já pode ser decidido localmente, o que exige confirmação e que competência ainda precisa de ser desenvolvida.
Uma forma de verificar isso é trabalhar situações hipotéticas com quem vai executar. O que fariam se um participante pedisse algo fora do âmbito? Como responderiam se um parceiro deixasse de estar disponível? Que informação procurariam antes de alterar uma etapa? A qualidade da resposta mostra mais do que a capacidade de repetir a apresentação do programa.
Também convém reservar um espaço para a equipa local apontar dificuldades que o desenho de origem não previu. Quem conhece o modelo pode explicar a sua lógica. Quem conhece o lugar pode identificar uma condição que essa lógica precisa de considerar. Nenhuma destas contribuições deveria tornar a outra dispensável.
Começar pequeno sem esconder o compromisso
A melhor objeção à adaptação é o custo. Se cada lugar exigir uma preparação diferente, como ganhar escala? A pergunta é legítima. A resposta não está em reinventar tudo a cada chegada. Está em organizar uma base comum suficientemente clara para que as diferenças relevantes possam ser tratadas sem refazer o modelo inteiro.
Pode haver instrumentos de diagnóstico partilhados, materiais de preparação e critérios de acompanhamento comuns. A primeira etapa local pode ter um âmbito limitado, escolhido para testar uma condição concreta. O que se evita é usar uma intervenção pequena como prova de um resultado amplo que ela ainda não tem condições de demonstrar.
Um teste só ajuda se existir uma pergunta e uma consequência. Queremos saber se os participantes conseguem formular uma necessidade? Se a equipa consegue acompanhar uma decisão? Se dois parceiros conseguem repartir uma entrega? Conforme a resposta, deve ser possível manter, corrigir, adiar ou interromper a etapa seguinte. Começar pequeno não significa deixar tudo indefinido.
Também é necessário explicar o esforço de acompanhamento. Se a primeira versão funcionou porque uma pessoa esteve sempre disponível, essa disponibilidade faz parte das condições observadas. Não deve desaparecer do cálculo quando se apresenta a réplica. Pode ser substituída por outra forma de apoio, mas essa substituição precisa de ser preparada e acompanhada.
A fidelidade que permite mudar
Uma boa transferência deixa memória do que foi conservado, do que foi adaptado e da razão de cada escolha. Esse registo ajuda a equipa local e melhora o próprio modelo. A experiência seguinte pode revelar uma fragilidade do desenho inicial ou uma maneira mais simples de realizar a mesma função. Replicar também pode ser uma forma de aprender com quem recebe.
É por isso que não trato a adaptação como uma concessão à falta de disciplina. Pode ser precisamente o trabalho que exige mais rigor. É mais fácil pedir que todos repitam uma sequência do que explicar a sua finalidade e reconhecer quais diferenças importam. O modelo ganha consistência quando essa explicação consegue orientar escolhas reais.
Quero propostas capazes de crescer sem transformar lugares distintos em cenários intercambiáveis. A ambição não diminui quando começamos por compreender as condições de execução. Ganha uma base melhor. Levar um modelo a outro território deve significar transportar uma capacidade e construir as condições para a usar, não apenas reproduzir a fotografia do lugar onde ela começou.
Lucas Atanazio é empresário brasileiro residente em Portugal, fundador da ATNZO e autor de «O Maestro — A Arte da Negociação».